汽车4S店管理之员工绩效管理制度

一、         绩效管理目的:

1、    通过绩效指标体系的设计、考核,使员工明确工作重点,追求工作成果,实现公司目标;

2、    通过绩效考核的形式对员工阶段性工作进行检查和评价;

3、    对上一考核期工作进行总结,为绩效改进及员工发展提供指导和帮助;

4、    通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金分配,树立以业绩为导向的绩效文化;

5、    为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考依据。

二、        绩效考核原则:

1、    基本原则:公开、公正、公平。

2、    业绩导向原则:关注本岗位业绩指标是否达成,即“人与标准比”。

3、    要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性;

4、    主管对下属的绩效表现负直接责任,下属的成绩就是主管的成绩,主管应通过绩效辅导和过程管理,提高个人的能力及素质水平以促进持续的绩效改进。

三、        绩效考核对象:

1、    除公司总经理以外所有转正员工,公司总经理由公司统一考核;

2、    试用期内满一个月的新入职员工。

四、        绩效考核周期:

所有参加考核员工一律实行月度考核。

五、        考核责任:

1、    员工:进行个人绩效管理,利用有效的工具和训练不断提高自己的技能和表现,了解绩效管理的操作方法和步骤,收集反映个人绩效的信息和反馈,努力达到较高的绩效目标,取得突破性成就。

2、    直接上级和部门负责人:下属员工绩效管理的直接责任人,掌握绩效管理的工具和技巧,制定下属员工个人的考核指标,观察、记录员工的日常绩效表现,辅导员工进行绩效改进,提供必要的反馈和指导,帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标,对下属进行绩效评估,与下属进行持续的绩效沟通。

3、    公司总经理:依据公司年度目标和计划,制定各部门(负责人)的考核指标并进行考核,对各部门的考核结果进行审核,对各部门工作进行指导,促进整体绩效目标的达成和提高。

4、    人事行政部:考核制度的制定与解释,宣传与沟通,考核工作的组织、监控与督导,考核数据整理统计、考核分布状况的审核,结果的应用与反馈,向员工和主管提供指导、支持与培训,受理员工的考核申诉。

六、   绩效管理流程:

设定绩效目标â绩效辅导与观察â绩效考核与评估â绩效面谈â绩效改进

1、       设定绩效目标:

(1)      根据公司的年度经营计划目标,由总经理设立各部门月度绩效目标,部门经理将目标分解至基层主管,由基层主管拟定每位员工当月绩效考核目标。

(2)      由上下级双方经过充分沟通达成共识,在《月度绩效考核任务书》上签字确认。

(3)      工作过程中可根据实际需要对任务目标进行必要的调整。

2、         绩效辅导与观察:

(1)      工作目标和计划的实施过程是管理者与员工共同实现目标的过程,日常的绩效辅导是保证绩效目标达成的重要管理步骤,是各级管理者不可推卸的责任。

(2)      绩效观察,是直接上级有步骤、有方法地观察、收集下属绩效行为和工作结果的过程,是对员工作出绩效评估的基本前提。

3、         绩效考核与评估:

(1)      考核结果划分:就各项工作任务目标的完成情况,对下属工作结果进行评分,评分方法参考《月度绩效考核任务书》中说明。然后按分数排序并根据 “1、2、3、4”绩效定义,得出四个等级的考核结果。

(2)      1级员工绩效定义:在完成全部考核目标的基础上,对公司团队作出突出的贡献的;为公司挣得了荣誉或降低了成本的;主动承担额外的工作任务和责任的;能积极主动提升素质技能,使工作绩效有显著提高的。

(3)      2级员工绩效定义:完成了全部考核指标,工作积极主动,完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情,并完全无投诉的。

(4)      3级员工绩效定义:没有全部完成考核指标的;无正当理由不服从上级工作安排的;与客户、上/下级、同事发生争吵,破坏组织气氛的;不按业务流程操作,造成工作失误或经济损失的。

(5)      4级员工绩效定义:有重要工作指标未完成的;泄露公司商业秘密或财务秘密的;未能及时解除事故隐患,造成公司财产损失的;不遵守制度流程的;循私舞弊或贪污公款的;被有效投诉的;考核评分排在公司倒数二名内的。

(6)      对被评为“1、3、4”级的员工,须说明评估理由,并有书面的事实依据。

(7)      连续三次被评为“3”级、“4”级的员工,将被视为不能胜任岗位工作,公司将考虑岗位调整或辞退。

(8)      考核结果正态分布原则:为保证考核等级有效拉开差距,考核结果一般应遵循以下原则(如表所示),特殊情况下,如果部门员工考核结果不符合以下比例控制的,部门负责人须特别说明。

考核等级

1

2

3

4

比例分布

⋜5%

-

⋜10%

⋜5%

4、   绩效面谈:

(1)      绩效面谈是一个双向的、正式的沟通。

(2)      被评为“1、3、4”员工,必须由其上司(总经理)进行面谈。

(3)      每月10日前HR拟定绩效面谈计划并抄送人力资源部备案。

(4)      绩效面谈由人事行政经理(HR助理)督导实施、跟踪落实,并负责保管/归档面谈记录。

5、    绩效改进:

(1)      绩效考核的重点是“发现问题、解决问题”,“不断改进、不断提高”

(2)      上司必须与下属共同讨论,进行差距分析,制订“绩效改进计划”,并有责任和义务帮助下属得到切实的改进与提高。

(3)      上司、员工本人及所在公司HR应共同监督、检查改进计划是否得到落实和执行。

七、  绩效奖金分配

1、   绩效奖金分为两个部分:完成月度目标奖金和完成年度目标奖金。月度奖金当月考核当月发放。年度奖金经考核后按年底在册员工一次性发放。

八、  绩效考核申(投)诉

1、   员工可在考核结果公布后的2天内,对存在的分歧向直接上司提出口头申述。上司在给予解释与说明后,仍不能达成一致的, 员工可在公布考核结果的3天内填写《员工投诉单》交HR复议处理。HR应在接到投诉单的3个工作日内查明原因并正式书面回复员工,如属直接上司故意为难、 公报私仇等行为的,将对责任人处4级惩罚。

2、   如员工仍不认可公司处理决定,由公司人力资源部按流程重新予以调查处理。

3、 《员工投诉单》由HR统一受理,并负责处理结果的归档保管。

相关文章

标签: ,

留下回复

您必须登录才能发表评论。